Le nuove dimensioni della human leadership con Ezio Bossi

Il 5 giugno iBicocca ha ospitato Ezio Bossi, visitor professor presso il dipartimento di Marketing Internazionale all’Università LUIC di Castellanza ed esperto di psicologia dei consumi ha raccontato ai nostri ragazzi quali sono le nuove dimensioni della Leadership.

Bossi ha condotto gli studenti, attraverso il racconto di aneddoti di vita industriale e tramite il confronto reciproco, all’interno del tema della leadership nelle aziende italiane. Dall’incontro emerge che quella italiana è una leadership molto variegata perché è la stessa società italiana a essere molto cambiata. La leadership, come sottolinea l’ospite a più riprese durante l’incontro, parte da una dimensione fisica, corporea, tattile. Tutti i leader presentano un tratto narcisistico, anche se si tratta di un ossimoro perché questo porta la leadership a diventare un evento individuale che può nuocere gravemente al team working e all’azienda nel suo complesso. La nostra società è narcisistica, dominata dalla paura, articolata, c’è un crossover di idee, un’intersezione e un cambiamento vertiginoso delle posizioni. In questa situazione il leader deve misurarsi con la dimensione della paura, deve saperla fronteggiare, deve sapere che i suoi collaboratori sono portatori singoli e collettivi di paura, lui stesso ha paura. E allora: “Come può la paura influire sulla leadership?” “Come si risolve?”. Una dimensione propria delle leadership è di ammettere le proprie debolezze anche dinanzi a chi si deve orientare, perché quest’ultimo ne tenga conto. “Il leader non è un super – uomo o una super – donna, ma è un uomo che si rapporta alla vita, alla realtà”.

Un altro elemento di cui la leadership deve tenere conto è la bugia, perché la società stessa si fonda sulla tendenza a mentire: conviviamo con la menzogna, la quale ci consente di fuggire alla scelta che la verità, invece, impone ed esige. Siamo per il verosimile, non per la verità. Un leader come può gestire ciò? Con la tolleranza. Il leader è tollerante verso la bugia finché la bugia non compromette l’efficacia del lavoro collettivo. Accetta la presenza di un elemento di disvalore quale può essere la bugia ma pretende che la bugia non diventi un elemento patologico dell’azienda.

Le parole di Bossi sono frutto di uno studio trentennale su questi temi e della sua esperienza di consulenza presso molte e importanti aziende italiane e estere: Barilla, Volkswagen, Henkel, Johnson & Johnson, Ferrero. Ci presenta i suoi “appunti”, come lui stesso ama definirli, su ciò che ha potuto notare e osservare nella conduzione e nella leadership di queste aziende. In ogni struttura aziendale, in ogni situazione collettiva, in ogni momento in cui c’è un’emergenza di leadership abbiamo il cosiddetto “Triangolo di potere”: al vertice del triangolo figura la leadership istituzionale (colui che viene nominato), alla base si ha da una parte la leadership elettiva e dall’altra la dimensione della contro leadership. L’industria italiana dal dopo guerra in poi è intrisa di leadership istituzionale. La cultura aziendale italiana è stata permeata dall’elemento della trascendenza e il leader italiano è un “subleader” perché applica le regole di un altro leader.  Per lo più i leader italiani sono protettori della Mission dell’azienda, ma un leader è colui che ha una visione.  A questo punto, Bossi ci propone tre esempi di leadership di rilievo:

  1. Michele Ferrero: uomo molto religioso, contraddistinto da una forte dimensione umana trascendente. Tutti i suoi manager lo adoravano perché avevano colto questa sua dimensione e il potere che lui esercitava era assoluto. La funzione istituzionale e quella elettiva si sovrapponevano mentre non esisteva la dimensione della contro leadership in quanto annullata dalla sua persona.
  2. Guido Barilla: leader giovane, fascinoso, vuole che la sua azienda diventi un elemento culturale dell’Italia. La sua è una leadership orientata perché non vuole solo vendere pasta, vuole che la sua azienda diventi immortale, che vada oltre se stesso. Personifica una leadership elettiva.
  3. Caso Volkswagen. La consulenza, richiesta a Bossi dai membri del consiglio di amministrazione del gruppo, era sul problema della percezione della troppa “germanicità” del marchio. Questo elemento era una contro leadership: distruggiamo la “germanicità”, buttiamo giù il marchio Volkswagen. In questo specifico caso il valore della contro laedership diventa la dimensione della leadership perché ha inglobato i valori della leadership, dando un valore a un disvalore, a un contro valore. È una leadership che trova la sua contro leadership assumendone i valori, mutandone i valori ideologici in valori economici.

Bossi chiude l’incontro esortando i giovani studenti ad essere curiosi, a essere sé stessi e ad implementare le proprie conoscenze e competenze per poter diventare i leader di domani.