iKnow: Alberto Pedroli e la banca 4.0: come evolve la Banca ed il Sistema Bancario

 

Alberto Pedroli, CEO di Nuova Banca Marche del Gruppo UBI Banca si presenta professionale e più concreto che mai, in grado di rendere avvincete un discorso quanto mai tecnico e alla portata di pochi: “Giacca e cravatta” , dice lui.  Slide, dati numerici, indici, grafici e articoli scientifici per delineare un quadro vivido e pulsante sulla attuale situazione del mondo bancario “sono questi gli strumenti del mestiere”, aggiunge.

 

Qual è la differenza tra “banca d’affari” e “banca commerciale” in sintesi? La banca commerciale svolge intermediazione creditizia e attività connesse; la banca d’affari investe credito di rischio in aziende sul medio/lungo termine e svolge attività di corporate e investment banking; la differenza tra i due modelli si è fatta sempre più labile, cosicché entrambe le banche fanno sia investimenti che mediazione del credito.
In quale ambiente si fanno strada le banche? Qual è la attuale situazione interna? Quali sono le caratteristiche del mercato del credito, e come è cambiato tutto ciò col radicarsi della tecnologia 4.0 nella vita quotidiana?
L’attività bancaria ha subito una regolamentazione sempre più stringente. La regulation arriva da Basilea, a più riprese:

– Basilea 1988, la banca è una impresa che necessita di vigilanza prudenziale e fissa il patrimonio di vigilanza all’8%; la fonte di rischiosità della attività bancaria è il rischio di credito, che ” si dice” necessita di quella copertura patrimoniale da parte dei soci; si rende necessario inoltre un rating del debitore.

– Basilea 1999, al rischio di credito si aggiungono il rischio operativo e il rischio di mercato (interesse, cambio, liquidità); oltre alla perdita  attesa va considerata la perdita inattesa, anch’essa coperta dal patrimonio dei soci; il prezzo del rischio è stabilito considerando il costo della provvista, la perdita attesa, quella inattesa e altre componenti: tutto ciò solo per fornire una copertura dei costi; il guadagno della banca arriva dopo.

–  Basilea 2010, cambia la composizione del patrimonio di vigilanza – aumenta la quota coperta con capitale sociale; si aggiunge fino ad un massimo ulteriore 7% – portando il totale fino a un massimo del 15%.

Alberto Pedroli di UBI Banca

I tassi di interesse si azzerano. Ciò comporta un problema di fatturato per la banca.
C’e in giro una enorme mole di NPL, 341bn valore lordo, 191bn valore netto. “No, non si tratta della National Poker League”  corregge Pedroli  ma dei “non performing loans”, crediti deteriorati che infestano i bilanci delle banche. Come sorgono? Semplice, la banca presta del danaro a titolo di credito a un debitore, a fronte di una obbligazione del debitore di restituzione della somma prestata, maggiorata di un interesse; e poi? Il debitore non paga il proprio debito alla banca, ed ecco un NPL. Come si trattano? Due scuole di pensiero: c’è chi li tiene e prova a recuperarli, c’è chi li svaluta e li cede ad altre società ammortizzando l’effetto negativo (cessione del credito).

E il cliente? Fino al 2012/13 le banche trainano l’innovazione digitale, ma ad un tratto il cliente diventa traino della digital revolution, manifestando nuovi bisogni e interessi, frutto di comportamenti tribali, di massa. Ad oggi il 90% delle transazioni è digital; e il livello di digitalizzazione si fa sempre più alto quanto più è giovane la fascia di popolazione considerata. L’immediatezza del digitale porta al peer-to-peer, transazioni tra pari e senza intermediari istituzionali; il credito bancario è lento per via dei controlli, della normativa, delle restrizioni e delle regolamentazioni, il crowdfounding invece è immediato, emozionale, vince il coinvolgimento della massa tramite la sola idea. E non è regolamentato, tende al liberismo; nel 2015 sono stati finanziati 34bn in crowdfounding, quanto il valore della Banca Popolare d’Emilia Romagna.

La blockchain, priva di controlli istituzionali, decentralizzata e totalmente slegata dal mondo istituzionale/giuridico, sorpassa a grande velocità il “mondo bancario”, che si muove come un gigante goffo e impacciato tra pigne di carta delle pratiche burocratiche e registri di pratiche amministrative coperti da coltri di
polvere.
La digitalizzazione sposta on-line molte attività connesse al mondo del credito. I punti fisici della rete bancaria e gli sportelli che fine faranno? Ci sono 29’072 spazi fisici suscettibili di essere chiusi; ma soprattutto sono a rischio i 297’000 bancari che ci lavorano: di essi almeno 100’000 rischiano di essere inutili nel mondo delle operazioni digitali e di dover essere ricollocati o cambiare lavoro.

Cosa ne sarà degli investitori? Le banche riusciranno più ad attirare l’interesse di chi ha del capitale da investire quando all’attualità il COE (Cost of Equity) è maggiore del ROE (Return of Equity)? Se il differenziale tra le due grandezze rimane negativo si va verso una progressiva distruzione di valore operato dall’impresa bancaria.
Questo è il quadro generale. Innovazione continua, “fully digital behaviour”, nuove realtà veloci che sfuggono alle costrizioni della regolamentazione e inseguono l’idea liberista. Un cambiamento totale, che non è nemmeno misurabile. Le banche come rispondono a tutto questo? Cosa fanno per mantenere la propria fetta di mercato e non essere scalzate? JP Morgan. Jamie Dimon afferma che certe cose non cambiano. Le aziende hanno sempre bisogno di equity, debito, consulenza, negoziazione di cambi, derivati. Le persone fisiche hanno bisogno di prestiti per auto, mutui, conto corrente e possibilità di mandare soldi agli altri. La scommessa è che la tecnologia possa essere usata per rendere tutta l’attività bancaria meno costosa e più rapida a dare risposta a queste esigenze, ergo è necessario rendersi intermediari dei flussi.
UBI Banca. Cosa vogliamo fare? Da molte banche ad una banca sola: riduzione dei costi tramite chiusura dei punti vendita, da 1529 a 1250; ricollocazione di 600 dipendenti; razionalizzazione del sistema. Ancora, nuovo approccio di mercato su famiglie e aziende. Evoluzione del modello distributivo. Mantenimento della qualità degli asset alta. Creazione di valore remunerando il capitale, invertendo il rapporto ROE/COE a favore del ROE. Creazione di linee di prodotti specifici di leasing. Individuazione del cliente e di un suo bisogno, il bisogno pensionistico privato, e investimento su di esso. Advisory e consulenza finanziaria per clienti ricchi. Aziende corporate: investimento in settori industriali con le maggiori prospettive; investimento in aziende legate alle filiere più interessanti, investment banking nelle PMI con prospettiva di crescita nel tempo. E non finisce qui. Anche Banca Intesa e UniCredit hanno stilato piani industriali nella direzione di riduzione dei costi e aumento dei ricavi. Per UniCredit ad esempio cinque punti chiave: ottimizzazione del capitale, miglioramento dell’asset quality, trasformazione del modello operativo (riduzione numero di banche e sinergia tra i comparti), massimizzazione del valore commerciale della banca tramite la creazione di nuove figure di interfaccia cliente e adozione di un corporate center di gruppo snello. Tutto volto a modificare il modello di business e trovare il proprio spazio in un mondo sempre più digital, veloce e competitivo, con cui anche i colossi bancari devono fare i conti.

Autore Daniel Romano (iStudent 5.0)